제302화 — 수정계획

산업비축·전기모터 실패 뒤 Keller는 계획체계를 바꿨다.

단일전망 대신 세 시나리오.

고성장.

기준.

저성장.

지역정부와 기업은 세 범위를 보고 자기 결정을 하게 했다.

“확률은?”

기업인이 물었다.

“제공하지 않습니다.”

“왜?”

“우리가 숫자를 붙이면 그 숫자만 믿을 테니까.”

좋은 판단이었다.

정부전망은 명령이 아니라 범위.

실패도 공개.

지난 5년 예측오차표.

전력.

철도.

수출.

실업.

어디서 틀렸는지.

신문은 칭찬했다.

Directorate, 자기 오차 공개.

Rohren도.

“좋은 개혁입니다.”

체제는 또 고쳤다.

그러나 이상한 효과.

정부전망이 더 정직해지자 기업은 오히려 더 신뢰했다.

정확성보다 신뢰도 상승.

Directorate의 영향력은 실패를 숨겨서가 아니라 실패를 공개하면서도 커질 수 있었다.