제172화 — 네 개의 공장

2018년 2월.

MCI는 같은 추진계 부품을 네 공장에 나눴다.

미국.

독일.

한국.

일본.

공장 이름도.

소유주도.

장비도.

다르다.

공통.

기능규격.

검사기준.

재료 genealogy.

변경통지.

stop-work.

첫 로트.

결과가 꽤 달랐다.

미국 공장: 불량 1.8%.

독일: 1.1%.

한국: 2.4%.

일본: 1.5%.

Daniel이 숫자를 보자마자 말했다.

“한국 공장 개선.”

Vogel이 말했다.

“왜.”

“제일 높잖아요.”

“무슨 불량?”

Daniel이 멈췄다.

한국 공장의 불량 대부분은 외관.

기능 영향 없음.

독일 공장의 수치는 낮지만 재작업시간 길음.

미국은 납기 안정.

일본은 치수산포 가장 작음.

또 총점 함정.

Daniel이 웃었다.

“아직도.”

Vogel이 말했다.

“평생 갈 겁니다.”

네 공장은 서로의 원본 공정기밀을 보지 않는다.

MCI가 일반화된 비교만.

그리고 각자 개선.

한국 공장은 외관 기준 재검토.

필요 없는 부분 완화.

불량률 1.6.

독일은 재작업 원인.

중간검사 위치.

미국은 공구수명.

일본은 사이클타임.

세 달.

네 공장 모두 성능 개선.

한 공장이 최고가 아니다.

각자 다른 장점.

Daniel이 말했다.

“이제 물량을 최적 배분.”

Vogel이 고개를 끄덕였다.

단 가격만이 아니라: 납기. 위험. 지역. 운송. 현재 부하. 정비. 정치·재난.

공급망 스케줄러.

Helioxen이 만들지 않았다.

독립 물류회사와 대학팀 공동개발.

OICI/MCI 데이터 사용.

Daniel은 그게 좋았다.

첫 실제 장애.

일본 공장 지역에 큰 태풍.

전력.

물류.

생산 중단.

예전 구조라면 Helioxen 본사에서 재배치.

이번엔 MCI 네트워크가 자동 알림.

고객사들이 각자 필요물량 공유.

미국·한국 공장이 일부 흡수.

독일은 긴급품.

Daniel에게 승인 안 올라옴.

그가 상황을 알았을 때는 이미 6시간 뒤.

“왜 보고 안 했습니까?”

운영팀이 말했다.

“보고는 했습니다. 승인요청이 아니고.”

Daniel이 화면을 봤다.

맞다.

알림은 있었다.

자기가 안 본 것.

회사들이 기다리지 않았다.

생산지연.

네 공장 중 한국 공장은 작업자 교육방식에서도 다른 답을 냈다.

자동화 설비가 늘어나며 기존 작업자들이 셋업·검사·예외처리를 더 많이 맡게 됐다.

MCI 표준교육은 있었지만 현장에서는 너무 이론적이라는 불만.

공장 자체로 짧은 실습과정을 만들었다.

실제 불량품.

실제 치구.

실제 경보.

Daniel은 보고서를 보고 말했다.

“이걸 공통교육에 넣죠.”

Vogel이 물었다.

“그대로?”

Daniel이 멈췄다.

또 복사.

“아니. 사례로.”

각 나라 작업문화와 자격체계가 다르다.

공통 학습목표.

현지 교육방식.

좋다.

독일 공장은 반대로 견습제도를 활용해 장기교육.

일본은 표준작업과 시각화.

미국은 다기능 cross-training.

MCI가 네 방식을 비교.

어느 하나를 승자로 안 둔다.

대신 효과.

교육 후 불량.

셋업시간.

안전.

이직.

데이터.

Daniel은 흥미로웠다.

분산 공정에서 다양성은 단지 백업이 아니다.

실험공간이다.

회사·나라별로 다른 운영방식.

성과가 공개되면 서로 학습.

중앙회사가 하나의 방식만 쓰는 것보다 더 많은 조직 실험.

단 사람을 실험대상처럼 다루지 않게.

노동조건.

자발성.

보상.

Vogel이 강하게 봤다.

한 공장에서 성과급제를 바꿔 생산량 증가.

불량도.

near-miss 보고 감소.

왜?

사람들이 속도를 올림.

Daniel이 말했다.

“생산량 인센티브 비중 줄이죠.”

Vogel은 공장 경영진에게 결과만 보여줬다.

결정은 그 회사.

경영진은 처음 반대.

매출.

몇 달 뒤 사고성 near-miss 하나.

재검토.

보상체계 수정.

MCI는 권고.

통제 아님.

Daniel은 답답할 때도 있었다.

“우리가 그냥 요구하면.”

Vogel이 말했다.

“그럼 우리 공장이나 마찬가지죠.”

맞다.

독립회사는 자기 실패와 선택도 갖는다.

Helioxen은 계약할지 말지만 선택.

모든 운영을 지배할 수 없다.

태풍 때 네 공장 네트워크가 잘 움직인 뒤 정부기관 하나가 관심을 보였다.

“비상시 생산전환 체계를 국가 차원에 적용할 수 있습니까?”

Daniel은 바로 yes라고 하고 싶었다.

Vogel이 말했다.

“군수동원 체계로 오해받기 쉽습니다.”

민간 제조망.

재난복구.

의료.

전력.

행성방어는 아직 말할 단계 아님.

정책.

자발적 계약.

기업자율.

Whitaker도 참여.

공공 조달에서 MCI 상호운용 표준을 인정하되 정부가 평시 생산을 통제하지 않는 구조.

Daniel은 이 균형이 중요하다고 봤다.

미래 위기 때 정부가 산업을 동원해야 할 수도.

그때 처음 관계를 만들면 늦다.

그렇다고 지금부터 국가가 공장을 지휘하면 시장·혁신이 경직.

평시엔 상호운용.

비상시엔 사전 계약된 옵션.

Daniel이 위기 때 자산 대신 선택권을 확보했던 방식과 비슷했다.

공공 비상생산 옵션.

몇 개 공장 참여.

대가.

유지비.

훈련.

첫 훈련.

의료용 펌프 부품.

평시 자동차·산업부품 공장 두 곳이 전환.

3일.

불량 높음.

두 번째.

1.5일.

개선.

Daniel은 웃었다.

우주부품만이 아니다.

이 제조망은 어떤 위기에도 쓸 수 있다.

NEXUS가 없어도 가치.

그게 이번 계획의 조건.

네 개의 공장이 만든 건 한 부품의 백업만이 아니었다.

다른 물건을 만들 수 있는 능력을 공유하는 방식.

문명회복력.

아직 작은 단어.

하지만 실제 공장에서 조금씩 생겨나고 있었다.

평균 1.2일.

큰 고객 중단 없음.

Daniel은 웃었다.

지난 삶의 최종 성공조건.

아무도 Daniel 지시를 기다리지 않는다.

아직 2018.

제조 한 영역에서 벌써.

그날 Vogel이 전화했다.

“기분 어떻습니까?”

“섭섭합니다.”

“좋은 일.”

“압니다.”

둘이 웃었다.

태풍 뒤 일본 공장 복구.

다른 세 공장은 물량을 돌려준다.

빼앗지 않는다.

계약에 비상분담 후 원래 고객관계 존중.

시장경쟁과 재난협력.

균형.

문제도 있었다.

미국 공장 한 곳이 비상물량을 받은 뒤 원래 고객 납기가 늦어짐.

불만.

다음부터 비상분담 한도.

sustainable capacity.

다시.

좋은 의도도 용량을 넘으면 다른 피해.

Daniel은 네 공장 지도를 봤다.

같은 부품.

네 나라.

어느 하나가 멈춰도 다른 셋.

그런데 네 곳이 완전히 같지 않아서 더 강하다.

설비.

전력망.

날씨.

법.

공통원인이 줄어든다.

분산은 거리보다 차이에서 나온다.

Daniel은 이 문장을 적었다.

같은 설비를 네 나라에 복제하는 것보다 공통 인터페이스를 가진 서로 다른 공정이 더 독립적일 수 있다.

Vogel이 말했다.

“단, 품질은 같아야 합니다.”

“기능품질.”

“네.”

모양이 아니라 결과.

네 개의 공장.

하나의 공장이 아니다.

그래도 고객 입장에서는 하나의 제조능력처럼 쓸 수 있었다.

그게 Daniel이 원한 제조망이었다.

태풍 복구 뒤 네 공장은 공동 회고를 열었다.

가장 많이 물량을 받은 한국 공장 관리자가 말했다.

“다음엔 이렇게 많이 받으면 안 됩니다.”

처음엔 의외.

매출이 늘었는데.

이유.

직원 초과근무.

예방정비 연기.

다른 고객 납기.

네트워크를 살리려다 자기 공장이 약해질 수 있다.

그래서 비상물량 한도는 단순 기계용량이 아니라 사람·정비·기존 고객을 포함한 sustainable surge capacity로 다시 계산.

각 공장마다 다름.

Daniel은 만족했다.

분산망은 다른 노드를 희생해 한 노드를 살리는 구조가 아니다.

부담도 분산해야.

이 원칙이 들어가자 다음 비상전환에서는 물량이 더 넓게 퍼졌다.

조금 비싸고.

조금 복잡.

하지만 어느 공장도 과속하지 않았다.