제117화 — 회사 밖에서는

문제는 Helioxen 내부가 아니었다.

외부 열처리 공급업체였다.

RD-2 구조부품 일부를 처리하는 작은 회사.

품질기록은 좋았다.

납기도.

문제는 Vogel이 월간 공급망 리뷰에서 발견한 숫자 하나.

Near-miss reports: 0

Daniel이 말했다.

“좋은 거 아닙니까?”

Vogel은 고개를 저었다.

“6개월 동안 0.”

“안전사고도?”

“0.”

“그럼.”

Reyes가 물었다.

“직원 수?”

숫자.

작지 않았다.

설비.

고온로.

크레인.

가스.

중량물.

위험이 없는 공장이 아니다.

근접사고 0.

가능할 수 있다.

하지만 이상했다.

Vogel이 현장감사를 제안했다.

Daniel도 갔다.

공장은 깨끗했다.

안전표지.

보호구.

교육기록.

처음 보기엔 훌륭했다.

Vogel은 작업자에게 직접 물었다.

“최근 다칠 뻔한 적 있습니까?”

작업자는 잠깐 사장을 봤다.

Daniel이 그 시선을 봤다.

“작은 것도.”

작업자가 말했다.

“지난주에 부품 하나 크레인에서 조금 흔들렸습니다.”

Vogel.

“보고?”

“안 했습니다.”

“왜?”

“안 떨어졌으니까.”

다른 작업자.

“로 문 열 때 열기가 세게 나온 적.”

보고 없음.

세 번째.

지게차 후진 중 사람과 가까워진 적.

보고 없음.

Near-miss 0이 아니었다.

Report 0.

Daniel의 표정이 굳었다.

사장에게 물었다.

“왜 보고가 없습니까?”

사장은 방어적으로 말했다.

“사고도 없는데 모든 걸 쓰면 생산 못 합니다.”

“작은 것만.”

“작은 걸 다 쓰면 직원들이 서로 눈치 봅니다.”

Vogel이 물었다.

“보고하면 불이익 있습니까?”

“공식적으로는 없습니다.”

“비공식적으로.”

침묵.

작업자 한 명이 나중에 따로 말했다.

“보고 많이 하면 라인 문제 있는 사람처럼 봅니다.”

Daniel은 속이 차가워졌다.

Helioxen 내부에서는 near-miss를 성과처럼 수집한다.

공급업체에서는 약점으로 본다.

그리고 Helioxen 납기는 빨라지고 있었다.

공급업체 사장이 말했다.

“여러분 일정 맞추려면 이 정도는 해야 합니다.”

Daniel이 그 말을 들었다.

직접적인 비난은 아니었다.

그래도 자신에게 돌아왔다.

“우리 납기 때문에 보고를 안 합니까?”

사장이 바로 부정했다.

“그건 아닙니다.”

아마 진짜로 Helioxen 때문만은 아니다.

오래된 문화.

생산압박.

고객 전체.

하지만 Helioxen도 압력 한 줄을 추가했다.

Reyes가 말했다.

“우리 중단권이 여기서는 권한이 아닙니다.”

정확했다.

Helioxen 내부 안전정책이 아무리 좋아도 외부 파트너 작업자가 말할 수 없으면 공급망 전체는 안전하지 않다.

Daniel이 말했다.

“계약조건에 넣죠.”

Vogel이 고개를 저었다.

“문서만 넣으면 보고 숫자만 늘어납니다.”

“그럼.”

“비용부터.”

근접사고 보고.

조사.

일시중단.

그 시간과 비용을 누가 부담하는가.

공급업체가 혼자 부담하면 보고 안 할 유인이 남는다.

Helioxen은 일부 안전개선 비용을 공동부담하기로 했다.

정당한 안전중단으로 납기가 늦어지면 자동 패널티를 면제하는 조항.

보고 건수 자체를 공급업체 평가에서 감점하지 않는다.

대신:

- 반복되는 미조치

- 은폐

- 기준 위반 은 강하게 본다.

사장이 말했다.

“그러면 사람들이 별것도 다 보고할 겁니다.”

Daniel이 말했다.

“초기에는 그게 낫습니다.”

첫 달.

Near-miss 17건.

사장은 놀랐다.

“17?”

그중 대부분은 사소했다.

바닥.

운반.

보호구.

뜨거운 표면.

실제 큰 위험은 3건.

크레인 동선.

로 문 개방.

가스호스.

개선.

다음 달.

11건.

그 다음.

9.

보고가 줄었다고 무조건 안전해진 건 아니다.

하지만 반복유형 감소.

조치완료율 증가.

Reyes가 말했다.

“이제 숫자가 의미 있어집니다.”

Daniel은 이 사건을 무겁게 봤다.

Helioxen 안에서 만든 문화가 회사 경계 밖으로 자동 전파되지 않는다.

공급망.

계약.

가격.

납기.

평가.

모두 같이 바꿔야 한다.

그날부터 전략 공급업체 평가에 새 항목이 들어갔다.

Stop-work credibility

작업자가 실제로 멈출 수 있는가.

보고하면 불이익이 없는가.

관리자가 생산보다 안전기준을 먼저 지키는가.

Daniel은 이걸 나중에 더 넓게 적용하고 싶었다.

그러나 아직 모든 파트너에 같은 수준으로 넣진 못했다.

시간.

비용.

관계.

현실.

그게 찜찜했다.

Reyes가 말했다.

“이런 건 반쯤 하면 반쯤 안전한 게 아닙니다.”

Daniel이 고개를 끄덕였다.

알았다.

하지만 공급망은 이미 커지고 있었다.

그 사실이 처음으로 조금 무서웠다.

첫 공급업체 안전개선 회의에는 현장 작업자 두 명도 참석했다.

Daniel은 일부러 사장과 관리자만 부르지 않았다.

작업자 한 명이 말했다.

“보고하면 진짜 납기 패널티 없습니까?”

구매팀이 말했다.

“정당한 안전중단이면요.”

“정당한 건 누가 판단하죠?”

회의실이 조용해졌다.

좋은 질문.

만약 Helioxen이 사후에 ‘그건 과민했다’고 하면 다음부터 아무도 안 멈춘다.

Reyes가 제안했다.

초기에는 현장 자체 중단을 인정.

재개는 정의된 조건.

분쟁 시 Helioxen 안전팀과 공급업체 안전담당 공동검토.

납기 패널티는 검토 끝날 때까지 보류.

그리고 보고 건수 자체는 성과평가에 쓰지 않는다.

작업자가 다시 물었다.

“생산목표는 그대로잖아요.”

Daniel의 시선이 멈췄다.

맞다.

안전중단은 허용하면서 생산목표는 그대로 두면 실제로는 야근이나 속도로 메우게 된다.

“중단시간은 생산계획에서 분리하겠습니다.”

Daniel이 말했다.

공급업체 사장이 얼굴을 찌푸렸다.

“그러면 우리 매출이.”

“정당한 안전중단으로 생긴 영향은 장기계약 물량평가에서 불이익 주지 않겠습니다.”

비용.

Helioxen도 일부 감수.

이선은 나중에 계산했다.

생각보다 적지 않았다.

“계속 할 수 있어?”

Daniel이 물었다.

“핵심 공급업체부터는.”

모든 업체 전체에 즉시 같은 구조는 부담.

그래서 전략부품부터.

Reyes는 완전히 만족하지 않았다.

Daniel도.

하지만 현재 회사가 실제로 관리할 수 있는 범위.

그들은 확대조건을 정했다.

공급업체 위험도.

부품 중요도.

위험공정.

순서대로.

두 달 뒤 열처리 업체에서 실제 stop-work가 한 번 발동했다.

가스 라인 냄새.

측정 전.

작업자 한 명이 멈춤.

확인.

작은 연결부 누설.

수리.

생산 반나절 지연.

납기는 하루 조정.

Daniel은 보고를 받고 한동안 말이 없었다.

그 작업자가 예전 문화였다면 ‘확실하지 않다’며 지나갔을 수도 있다.

아무 사고도 없었을 수 있다.

아니면.

모른다.

증명 못 한다.

그래도 Daniel은 다음 공급업체 회의에서 사례를 공유했다.

작업자 이름은 원하면 공개하지 않음.

핵심은 행동.

보고.

중단.

확인.

재개.

사장은 말했다.

“처음엔 이런 제도가 귀찮았습니다.”

Daniel이 물었다.

“지금은?”

“가스 누설 보고 나니 덜 귀찮습니다.”

사람은 실제 사건을 겪고 나서야 믿기도 한다.

Daniel은 그걸 이해했다.

문제는 모든 조직이 먼저 사고를 겪어야만 배워서는 안 된다는 것.

그게 표준과 공유의 이유였다.

Reyes가 말했다.

“한 업체 좋아졌다고 공급망이 안전한 건 아닙니다.”

Daniel이 고개를 끄덕였다.

“압니다.”

“지금 몇 곳?”

전략 공급업체 중 stop-work credibility 검증완료.

일부.

아직 절반 이하.

Daniel은 그 숫자가 마음에 걸렸다.

회사는 너무 빨리 커지고 있었다.

좋은 문화를 복제하는 속도보다 물량이 늘어나는 속도가 더 빠를 수 있다.

그 격차.

나중에 문제가 될 수 있었다.