제58화 — 백 번째 작업

서비스의 백 번째 유료작업은 아무도 눈치채지 못한 채 끝났다.

운영대시보드 번호가 `JOB-00100`으로 넘어갔다.

지원담당 한 명이 발견했다.

“백 개 됐네요.”

대니얼이 화면을 봤다.

“벌써?”

“시험작업 빼고 유료만요.”

이선이 말했다.

“케이크 사.”

“왜 매번 먹는 걸로 축하합니까?”

“서버는 못 먹잖아.”

작은 케이크가 왔다.

직원은 이제 마흔 명을 넘어섰다.

한 테이블에 다 모이지도 못했다.

대니얼은 케이크를 자르며 첫 작업을 떠올렸다.

파일 하나.

사람이 직접 환경설정.

A1 보드.

결과전송.

이제는 대부분 자동.

고객 제출.

검사.

큐.

계산.

결과.

청구.

중간에 사람이 개입하는 경우가 줄었다.

그게 좋아 보였다.

그런데 백한 번째 작업에서 사람이 필요했다.

고객 코드가 새 라이브러리를 요구했다.

자동환경 생성 실패.

지원팀이 개입.

두 시간 해결.

백두 번째.

입력파일 오류.

고객과 연락.

백세 번째.

정상.

자동화가 늘어도 예외는 사라지지 않았다.

대니얼은 그 점이 마음에 들었다.

사람은 예외를 처리한다.

시스템은 반복을 처리한다.

둘의 경계를 잘 잡아야 한다.

서비스 매출도 눈에 띄게 커졌다.

기술사업만 놓고 처음으로 월 고정비를 거의 자체적으로 감당했다.

대니얼은 재무보고를 보며 물었다.

“이번 달 흑자입니까?”

재무담당이 말했다.

“서비스만 보면요.”

“Helioxen 전체?”

“연구비 넣으면 아직 조금 적자.”

대니얼은 고개를 끄덕였다.

좋았다.

연구를 포함하고도 곧 균형점.

금융수익으로 기술회사를 계속 먹여 살리는 구조에서 벗어나고 있었다.

이선이 말했다.

“독립하네.”

“아직.”

“또 그 말.”

대니얼은 웃었다.

그 주 새로운 문제.

고객이 서로 다른 시간대에 늘었다.

미국 서부.

동부.

유럽의 연구팀 한 곳.

Helioxen 지원시간 밖에 문제가 생겼다.

첫 해외고객이 새벽에 장애를 겪었다.

응답까지 네 시간.

고객 불만.

“계산은 빠른데 지원이 느립니다.”

정확했다.

운영팀이 24시간 지원을 제안했다.

대니얼은 바로 찬성하려 했다.

인사담당이 막았다.

“사람부터 봐야 합니다.”

“교대하면 되죠.”

“몇 명으로?”

현재 지원팀.

작다.

3교대.

휴가.

병가.

훈련.

숫자를 넣자 예상보다 많은 사람이 필요했다.

대니얼이 말했다.

“채용.”

인사담당이 말했다.

“경험자 구하기 어렵습니다.”

“교육.”

“시간.”

또 시간.

그들은 임시로 온콜 체계를 만들었다.

야간 전담이 아니라 주간팀 중 순번.

추가수당.

지원팀의 전문분야 매트릭스를 만든 뒤 대니얼은 실제로 한 명에게 일주일 휴가를 쓰게 했다.

그 직원은 가장 경험 많은 야간지원 담당이었다.

본인이 먼저 걱정했다.

“제가 없어도 괜찮습니까?”

대니얼이 웃었다.

“그걸 확인하려고 가는 겁니다.”

“휴가가 훈련입니까?”

“그렇게 말하면 화낼 것 같은데.”

직원이 웃었다.

휴가 첫날.

작은 장애.

백업담당이 처리.

둘째 날.

평온.

셋째 날.

조금 복잡한 환경문제.

지원팀이 문서를 보고 해결.

복귀한 직원이 말했다.

“진짜 안 불렀네요.”

“부르고 싶었습니다.”

“그러셨을 것 같습니다.”

대니얼은 웃었다.

한 사람의 휴가가 조직의 복원력을 시험하는 방법이 될 수 있었다.

이후 핵심인력은 일부러 번갈아 자리를 비우는 훈련도 했다.

휴가.

교육.

다른 팀 파견.

그 사람이 없을 때 무엇이 깨지는지 본다.

처음엔 비효율처럼 보였다.

장기적으로는 위험을 드러냈다.

대니얼은 이것을 좋아했다.

평소에 작은 불편을 만들어 재난 때 큰 실패를 줄인다.

또 같은 철학.

다만 인사담당은 경고했다.

“휴가를 테스트라고 부르진 마세요.”

“왜요?”

“사람들이 못 쉽니다.”

대니얼은 바로 고개를 끄덕였다.

“알겠습니다.”

휴식은 회사시험이 아니라 사람의 권리.

그 차이도 중요했다.

백 번째 작업을 축하한 케이크보다 그 일주일 동안 전화 한 번 없이 휴가를 끝낸 일이 운영팀에는 더 큰 자랑이 됐다.

다음날 보상휴식.

대니얼이 말했다.

“보상휴식 꼭 필요합니까?”

회의실이 조용해졌다.

그는 바로 자기 실수를 알아차렸다.

“죄송합니다. 필요합니다.”

인사담당이 웃었다.

“이제 빠르시네요.”

“연습 중입니다.”

온콜 첫 주.

전화 두 번.

둘째 주.

한 번.

셋째 주.

네 번.

특정 직원에게 몰렸다.

원인.

그 사람이 가장 잘 알아서.

대니얼은 불안했다.

새로운 단일 장애점.

“모든 사람이 같은 수준으로.”

지원책임자가 고개를 저었다.

“똑같이는 어렵습니다.”

“그럼?”

“최소 공통기준 + 전문분야 분산.”

교육표를 만들었다.

누가 무엇을 안다.

백업은 누구.

한 사람이 쉬면 누가 받는다.

공장에서 했던 숙련기술 연속성.

똑같은 문제가 서버지원에서도 나왔다.

대니얼은 웃었다.

“왜요?”

지원책임자가 물었다.

“산업은 다 비슷해서요.”

“어떤 점이요?”

“사람 한 명한테 몰리면 위험합니다.”

그날 Helioxen은 지원역량 매트릭스를 만들었다.

전문가를 없애는 게 아니다.

전문가만 아는 일을 줄인다.

백 번째 작업보다 대니얼이 더 중요하게 본 결과였다.

사람 수가 늘어날수록 누가 무엇을 아는지가 회사의 실제 구조가 됐다.

조직도보다 더 중요한 지도.

그걸 모르면 직원 백 명이 있어도 한 명이 휴가 간 날 회사가 멈출 수 있다.

백 번째 유료작업은 조용히 지나갔다.

하지만 백 번째 이후 회사는 작은 프로젝트팀이 아니라 운영조직이 되어가고 있었다.

백 번째 작업을 넘긴 뒤 회계팀은 서비스 고객별 수익성을 처음 제대로 계산했다.

대니얼은 결과를 보고 놀랐다.

매출이 큰 고객이 가장 좋은 고객은 아니었다.

지원요청이 많고.

환경이 특수하고.

급행작업이 잦으면 사람 시간이 많이 들었다.

반대로 매출은 중간인데 작업이 표준화된 고객은 수익성이 높았다.

“이걸로 가격 다르게 받습니까?”

대니얼이 물었다.

영업담당이 고개를 저었다.

“완전히 개별가격이면 영업이 너무 복잡해집니다.”

“그럼 손해나는 고객은?”

“갱신 때 조건 조정.”

서비스도 제품처럼 표준화가 필요했다.

고객마다 전부 맞춰주면 매출은 늘어도 회사가 무너질 수 있다.

대니얼은 ‘맞춤형’이라는 말을 좋아했다.

공학자로서는 당연했다.

문제에 맞는 최적설계.

사업에서는 그 최적화 비용을 누군가 내야 했다.

그들은 지원복잡도에 기준을 만들었다.

표준환경.

지원환경.

별도 프로젝트.

특수한 고객은 더 비싼 프로젝트 계약으로.

일반요금에 무한 맞춤을 넣지 않는다.

한 기존 고객이 가격조정에 반발했다.

“지금까지 해줬잖아요.”

영업담당이 설명했다.

“기존 조건에서는 저희가 실제 비용을 제대로 반영하지 못했습니다.”

고객은 떠날 수도 있었다.

대니얼은 할인하고 싶었다.

참았다.

결국 고객은 일부 환경을 표준화하는 대신 가격인상을 작게 받기로 했다.

양쪽이 바뀌었다.

좋은 계약이었다.

대니얼은 그 과정에서 또 하나 배웠다.

모든 고객을 붙잡는 게 목표가 아니다.

회사도 지속가능해야 약속을 계속 지킬 수 있다.

고객을 위해 적자를 감수하는 게 항상 고객을 위한 것도 아니다.

회사가 없어지면 지원도 끝난다.

장기적으로 살아남는 가격.

그것도 기술만큼 중요한 설계였다.

그 주 지원팀의 온콜 수당도 올렸다.

재무담당이 비용을 걱정했다.

대니얼은 이번에는 말했다.

“밤에 깨우는 값은 싸게 보면 안 됩니다.”

인사담당이 웃었다.

“많이 변하셨네요.”

대니얼은 고개를 끄덕였다.

사람 시간을 자원처럼만 계산하던 단계에서 조금씩 벗어나고 있었다.

백한 번째 작업부터는 누구도 숫자를 세지 않았다.

그게 오히려 대니얼에게는 좋은 신호였다.

특별한 이벤트였던 일이 일상이 됐다는 뜻이었다.

회사는 이제 ‘한 번 성공하는 조직’보다 매일 같은 약속을 반복해서 지키는 조직에 가까워지고 있었다.

대니얼은 그 반복성을 처음으로 회사의 진짜 자산이라고 느꼈다.